Marea Demisioneală II -Ascultarea Și Numitorul Comun

februarie 4, 2022by Anca Al Kebsi0

Dacă nu ne ascultăm angajații, îi putem păstra?

După primul articol scris, am primit întrebări ca „Și totuși, ce facem? Care sunt soluțiile?”

Sunt de departe adepta sfaturilor și nu cred că se poate lua în calcul o singură rețetă pentru toate companiile.

Sunt însă factori ce se pot lua în calcul în construirea unor relații profesionale stabile, în creșterea gradului de retenție și cel al satisfacției la locul de muncă, în starea de bine la job și în creșterea motivației. Obiectivul meu este să îți prezint ce ai putea lua în calcul; rolul fiecăruia este să aleagă ce este mai bine pentru el, compania sau echipa lui.

Motivația, bonusuri sau valori?

Scriu și vorbesc despre Teoria Autodeterminării (Self Determination Theory – Ryan & Deci) pentru că mi-ar fi plăcut să mă gândesc de acum câțiva ani la ce îi motivează profund pe oameni, în relațiile cu echipele cu care am lucrat. Mi-ar fi plăcut să nu caut metode disperate de a-i face pe oameni să rămână, de la jocuri și concursuri, la bonusuri și zile libere. Toate acestea au un rol demn de luat în calcul, dar am înțeles ceva mai târziu că țin de motivația externă și mai puțin de identitatea celui cu care lucram.

Mi-ar fi plăcut să știu să identific ce anume din valorile lor se regăsesc în acel job, ce îi trezește dimineața, care sunt speranțele și limitările, cum se identifică cu ceea ce fac, care le sunt credințele, scopul, viziunea. Și cum îi pot ajuta să o integreze pe cea a companiei, cum pot internaliza obiectivele astfel încât „vreau” și îmi doresc să se contopească cu „trebuie”.

Știu că, dacă aș fi găsit acel complex ce satisface nevoile de bază și se aliniază la identitatea fiecăruia, oamenii rămâneau. În schimb, am rămas de multe ori la mediu, potențial și comportamente.

Un leader care ascultă

Prea rar ne gândim la ascultare ca la un proces important în relațiile profesionale. Cele de mai sus nu pot fi aflate decât de cineva care ascultă. Un leader orientat către relația cu echipa, ce caută să înțeleagă nevoile fiecăruia. Și acum, să analizăm, cât de des ne-am întrebat într-un proces de recrutare dacă acel om știe să asculte?

Ascultarea este mai mult decât o abilitate, este un mindset. Trebuie să existe în credințele tale ideea că oamenii au lucruri faine de spus, că ascultând câștigi soluții, potențial, încrederea celui cu care vorbești. Încrederea în el, în tine și în relația dintre voi.

Steven Covey definește cinci etape ale ascultării, dintre care le recunoaștem pe primele patru și folosim lejer doar pe primele trei.

Ascult, dar ignor – atunci când celălalt vorbește, dar eu mă uit în mailuri sau telefon;
Ascult, dar pretind – atunci când fizic dau semnale că ascult, dar în mintea mea planific ce voi face după ce termin discuția;
Selectez ce ascult– adică ce rezonează cu credințele mele sau interesul și ascult pentru a răspunde;
Ascult activ – cu interes, folosind atât comunicarea la nivel verbal, cât și non-verbal, folosind tehnici de rapport, întrebări deschise, reflecție și sumarizare;
Ascult empatic – fiind întru totul implicat în povestea celui care vorbește, susținându-l să găsească idei și semnificații, ajutându-l să facă schimbări pozitive.

Despre ascultarea empatică, Carl Rogers (empathic listening) spune că este acel moment în care pășești alături de celălalt în lumea sa pentru a genera insight-uri puternice, pentru a-l ajuta să găsească sensuri, valori, să identifice limitări și să identifice potențialele căi spre evoluție.

Dacă nu ascultăm clientul, putem vinde? Dacă nu ne ascultăm prietenii, putem crea relații de durată? Dacă nu ne ascultăm modelele, putem învăța?

Iar dacă nu ne ascultăm angajații, îi putem păstra?

De ce este relevant să învățăm să ascultăm empatic? Pentru că ne dorim o echipă care să fie capabilă să găsească soluții pe cont propriu, să aibă încredere în forțele proprii, să aibă viziune în sensul celei a companiei și să aibă rezultate. Ori nu putem ajunge la aceste efecte fără a lucra la abilitatea de a asculta.

Numitorul comun

Pentru că avem de multe ori senzația că într-o echipă se nasc mai multe tabere sau că între companie și angajați există o prăpastie de obiective diferite, pentru că, deși ne definim ca echipă, ne interesează lucruri diferite, înainte de a lista ce ne diferențiază, am putea să ne concentrăm pe ce ne leagă.

Este dificil să găsești un limbaj comun atunci când îți creezi percepții ce te limitează în relația cu cei cu care colaborezi.

De exemplu, dacă ești angajat și ai percepția că lucrezi într-o companie unde fiecare trage pentru el și firma trage pentru profit, atunci clar nu vei lucra în direcția viziunii acesteia, ci pentru bonusuri.

Dacă ai în conducere o echipă, dar nu crezi ca oamenii cu care lucrezi sunt capabili, atunci nu-i vei întreba. Le vei spune ce să facă.

Dacă ai o companie, iar convingerea ta e că oamenii trag doar să-și câștige salariul și nu sunt interesați de binele companiei, clar nu vei căuta să îți dezvolți echipa.

Și între aceste trei percepții e foarte greu să găsești un numitor comun. Mai departe, e greu să găsești un obiectiv comun, e greu să pornești către aceeași viziune, e greu să evoluezi împreună. Efectul este cel al unui cerc ce se rotește în gol chiar și atunci când toată lumea trage să îl miște. La final el nu se deplasează deloc.

Numitorul comun, obiectivele, viziunea și dezvoltarea se pot defini abia atunci când lăsăm jos credințele limitative și percepția că doar povestea noastră are sens. Când suntem capabili să intersectăm interesele și să introiectăm obiectivele.

Adică, din prisma echipei, să identifice ce anume coincide din valorile și viziunea (reale) companiei cu modul lor de a fi, de a se comporta și de a se dezvolta, adică cu identitatea lor.

Iar din prisma companiei, să definească modul în care nevoile angajaților sunt susținute de acțiunile leaderilor și cum se pot defini ca întreg ce merge în aceeași direcție.

Cultura organizațională – cea care se poate observa în comportamente, în maniera în care se comunică în companie, în răspunsuri, în rata de absenteism sau de promovare, nu cea declarată în prezentări – este modul în care susținem introiectarea obiectivelor.

Posibile acțiuni

Pentru că diferența între știu ce trebuie să fac și reușesc să fac este acțiunea, iată câteva acțiuni care să ajute în susținerea unei echipe longevive, performante, care să poată să depăsească fără pierderi marea demisioneală.

Întreabă, ascultă, analizează. Propune-ți să asculți

Ce vor oamenii? Ce vor cu adevărat? Ce i-ar trezi cu chef de treabă? Ce le-ar aduce starea de flow? Dar starea de bine?

Când îți setezi să discuți cu ei? Cu ce frecvență? Ce poți face în urma discuțiilor?

Adoptă acțiuni conforme motivației lor

În ce etapă a piramidei nevoilor se află? Ce i-ar ajuta? Ce poți face? Ce pot face ei și au nevoie de suținrea ta? Cum pot deveni mai buni?

Alege strategii care să dezvolte echipa

Învățarea este un scop care unește echipa. Ce ar putea echipa să învețe pentru a deveni mai performantă?

Adoptă un obiectiv comun

În afară de indicatorii de performanță, ce vă propuneți ca echipă? În afară de ce se cere, ce vă doriți să reușiți? Ce ați câștiga, împreună, dacă reușiți?

Susține soluții, nu da doar indicații

„Don’t mark my paper, help me get an A” (Helping people win at work – Ken Blanchard, Garry Ridge) înseamnă să îi ajuți pe oameni să învețe și să capete independență, nu să micro-manageriezi și să corectezi.

Asigură-te că știi în ce etapă și ce nevoie are fiecare membru din echipa ta. Sau că managerii lor știu.

Dacă îți dorești să îi păstrezi, oamenii sunt exact ca și clienții. Au nevoi cărora trebuie să le răspunzi.

Calculează dacă îți permiți să îi pierzi

Dacă lucrurile se rezumă la costuri și analiză, cât ar costa să aduci un om nou?

Solicită suport

În funcție de ce ar trebui schimbat, caută specialiști care să te ajute să implementezi schimbarea – de la proceduri la informații sau competențe ce trebuie dezvoltate sau atitudini