Latest News

Squid Game - serialul din companiile noastre

Dacă ai urmărit serialul Squid Game, inevitabil mintea ta a făcut conexiuni cu ce se întâmplă în cultura noastră, în contextul social, dar și în cel profesional.

Și este posibil să te fi întrebat, la fel ca mine, cu ce rol te asociezi, ce ai face tu în locul personajului principal și ce anume seamănă din caracterul celor înscriși în joc cu cei cu care discutăm, lucrăm, colaborăm sau ne petrecem timpul. În acest articol, îți prezint cum am perceput eu asemănările și ce cred că putem să învățăm din serial despre cultură, comportament și relaționare.

Te invit să citești și să vezi dacă serialul din compania ta se va finaliza sau nu la fel ca Squid Game.

Putem discuta despre cultura jocului și asemănarea ei cu societatea noastră și da, am avea multe de spus! Dar putem vorbi și despre cultura companiilor și despre cum relaționăm în calitate de coechipier, manager, coordonator sau owner al jocului.

Angajatul Seong

Din perspectiva celui care se angajează, pornim de la nevoile de bază – cele fiziologice, de hrană, de bani, de trai. La fel ca în cazul lui Seong, este unul din lucrurile inițiale care ne îndrumă către a alege un job sau nu. Dacă ne raportăm la situația inițială, când personajul a făcut o alegere strict bazată pe aceste nevoi, este ceea ce se întâmplă în situațiile disperate, la început sau în anumite momente ale vieții.

Într-o altă ipostază, alegem jobul pentru că relaționează cu unele din valorile noastre, în cazul lui Seong jocul, adrenalina și câștigul rapid. Momentul în care facem astfel de alegeri este acela în care și putem verbaliza care sunt acestea. Și ne uităm nu numai la nevoile de bază, ci și la motivație și dorințe.

Așteptările pe care ni le setăm însă, nu sunt întotdeauna aceleași cu mediul real din companie, la fel cum jocul nu a fost atât de ușor precum participanții preconizau. Existau riscuri, nevoia de a lupta pe cont propriu, cea de a respecta reguli și de a renunța la asertivitate, folosindu-te de slăbiciunile colegilor pentru a supraviețui.

Așa cum în unele din companii miza este bonusul, promovarea, targetul și nu contează ce se întâmplă în drumul spre a le obține. Nu câștigi puncte dacă există colegialitate, suport, ci e mai antrenant dacă oamenii se calcă în picioare, încurajând astfel un mediu extrem de concurențial.

 Pe de altă parte, coordonatorii de joc nici nu au cerut agresivitate și nici nu au împiedicat-o, ci au lăsat libertatea de a se desfășura. În companii, nu ni se spune să promovăm în defavoarea altcuiva, dar nici nu ni se spune să nu.

În film, vedem clar componenta conflictuală din noi.

Dacă e ceva ce putem învăța și am putut observa este că ceea ce a făcut diferența între viață și moarte a fost spiritul de colaborare. Oare în context dificile sau concurențiale, în care avem de pierdut sau de câștigat, noi ce am folosit? Care este, de fapt, atitudinea salvatoare?

Și dacă ne uităm în jur, practicum colaborarea? Ce devenim atunci când e greu sau miza e mare?

Prietenul intelectual Cho Sang

Am crezut în intelectualul, prieten din copilărie, săritor, model de reușită Cho și în încrederea pe care personajul principal i-a oferit-o. Apoi, am văzut ce se întâmplă. Este un exemplu despre cum ne alegem modelele, cine ne dorim să devenim.

Pentru că acest personaj se demitizează cu fiecare scenă ce trece, el este întruchiparea încrederii pierdute, a dezamăgirii și a egoismului. Oare nu am ales niciodată un astfel de model profesional? Oare am fost unul?

Cu siguranță ne putem gândi și la situații în care un coleg, un mentor, un leader ne-a dezamăgit, dar merită să ne gândim dacă la un anumit moment am fost unul. Dacă am vrut să părem altceva decât suntem, dacă am pozat în cel care oferă suport, doar pentru a urca o treaptă mai sus.

Iar, dacă ne uităm la ce facem acum, poate ajuta să identificăm și să filtrăm modul în care ne alegem modelele, să  separăm oamenii în funcție de ceea ce sunt și nu de ceea ce par, în funcție de ceea ce fac și nu numai de ceea ce spun.

Ce acțiuni concrete vedem și admirăm la modelele noastre? Ce facem și ce demonstrăm pentru încrederea celor care ne văd pe noi ca pe niște modele.

Salvatoarea Kang 

Deși initial iese în evidență ca hoață, ne uităm la acest personaj cu interes pentru misterul pe care îl aduce și pentru a-i cunoaște mai mult povestea. Poate cunoaștem sau suntem genul de persoană care nu împărtășește mult, așadar e dificil să îți faci o opinie despre ea. De multe ori judecăm persoanele introvertite, spunând că nu sunt prietenoase, că nu povestesc, că sunt retrase sau că nu empatizează. Personajul poate fi o lecție despre ce ascunde o persoană despre care presupui ceva, căreia îi pui o etichetă și pe care apoi abandonezi să o mai cunoști sau să colaborezi.

Poate fi o lecție despre cât de mult ajutor, susținere și tărie de caracter, spirit de echipă poate dovedi acest tip de persoană, dacă ai răbdarea și îi aloci timpul și spațiul necesar pentru a putea demonstra.

În companiile noastre, acest tip de persoană, considerată inadaptată, nu rezistă foarte mult. Ori este exclusă de grup și lucrează separat, ori managerul nu are răbdare și o exclude. Pentru că e mult de muncă să lași pe cineva să îți arate ce poate, în stilul lui, în timpul lui. Companiile nu dispun de acest timp, de multe ori.

Așadar, o posibilă lecție pe care o putem învăța ar fi să dăm șansa și celor care au deja o etichetă pe frunte, sau sunt complet diferiți de comportamentul grupului, să demonstreze. Să încercăm să le oferim acel spațiu, acea credibilitate de care au nevoie pentru a-și scoate abilitățile în evidență. Posibil să ajungem la a câștiga jocul datorită lor. Iar dacă suntem acel stil de persoană ce lucrează în colțul său, dar are mult mai multe de oferit, să avem răbdare și să nu renunțăm pentru că ceilalți nu ne-au înțeles.

Dacă privim dintr-o altă perspectivă, putem să ne întrebăm dacă am jucat sau jucăm rolul salvatorului, angajatului sau leaderului care sacrifică tot pentru companie. Lecția e că nu ajunge unde trebuie, iar personajul pierde sau cedează, dar în mod conștient și asumat, renunțănd la luptă la un moment dat. Noi știm la ce renunțăm pentru a fi salvatori?

Coordonatorii de joc

Cu roluri diferite, cu pușca în mână sau doar asistenți, aceștia sunt văzuți de jucători ca leaderi. Par să se asigure că lucrurile se întâmplă când și cum trebuie dar, la rândul lor, sunt marionete ale sistemului.

În business, avem multe astfel de roluri, unele care poate ar trebui să fie așa, cum ar fi cel de supraveghetor, unele care nu. De fapt, rolul de leader – people manager, team leader, coordonator, leader la început, manager zonal sau national – este acela care  ar trebui să ajute, să susțină și să ofere locul și mediul ideal pentru ca oamenii să se dezvolte.

Cum ajung managerii să fie simpli coordonatori de joc, fără posibilitatea de a schimba regulile?

Uneori doar împușcă și elimină. Sau fac curat după un eveniment neplăcut. Sau aduc alți jucători. Respectă rutina, cultura și nu fac niciun pas în stânga sau în dreapta. Uneori, ei le povestesc jucătorilor că și ei se tem, sau că nu au nicio autoritate.

Pe de o parte, pseudo-leaderii uită că ei fac cultura și o contruiesc, pas cu pas, prin comportament și poziționare. Pe de altă parte, își uită rolul de liant între cifre și oameni, uită că oamenii fac cifrele și gândesc că oamenii sunt cifre. Nu încearcă să schimbe sistemul. Nu vorbesc despre lucrurile negative, nu merg mai sus.  În cazul mai nefericit, caută să păcălească sistemul în beneficiul lor.

Acest rol este evident pentru acei manageri de oameni care cred că rolul lor este de supraveghere, de călăi sau de supuși în fața sistemului, care să-i supună și pe alții.

 Dacă vrem să conducem, dar nu îmbunătățim cu nimic sistemul, ci pur și simplu ținem capul plecat și spunem că astea sunt regulile, vom dezamăgi atât oamenii, cât și sistemul. Pentru că sub presiune oamenii nu generează cifre sau engagement pe termen lung, atunci nici sistemul nu ne va aprecia și nu ne va da titlul de managerul lunii. Iar dacă avem un astfel de manager, dar nu îi spunem ce așteptări avem de la el, de ce avem nevoie pentru a crește, atunci trebuie să ne asumăm că nimic nu se va schimba.

Ce-ai făcut ultima dată când ți-ai dorit ca sistemul să se schimbe? Ce așteptări avem de la cei de mai sus? Ce cerem și ce oferim? Ce fel de leader suntem? Noi ce facem pentru a lucra la o cultură mult mai bună?

Cei care nu se văd - Ownerul & board members

În spatele companiilor sunt oameni, așa cum vedem și în Squid Game. Care înființează business-uri din pasiunea pentru ceva, cum este în cazul bătrânului. Care, din viziunea în care cred și pe care o împărtășesc, strâng în jurul lor mai mulți oameni, până formează o echipă.

În cele mai multe cazuri, niciunul din ei nu-și dorește să facă rău membrilor echipei sale, ci mai degrabă să le ofere o șansă. Să îl ajute să crească. Să se dezvolte odată cu compania. Și da, vor bani și oferă bani, dar aproape niciunul nu crede că este doar despre asta.

Când ai 456 de jucători, nu poți știi cum stau lucrurile decât dacă joci alături de ei. Altfel, poți supraveghea din umbră, pe camere, poți face micromanagement, dar nu vei avea contact real cu modul în care se simt oamenii. Cu adevărata cultură. Diferența este de percepție – tu crezi că oamenii sunt recunoscători pentru șansă, ei cred că sunt asupriți.

Dacă cobori și devii unul din jucători, s-ar putea să întâlnești problemele reale cu care business-ul tău se confruntă. Dacă alegi să privești pe camere, poți observa doar ce crezi tu că se întâmplă.

O privire asupra jocului, adică a companiei

Un alt unghi de a privi lucrurile este modul în care se comunică în companie. În Squid Game misiunile sunt transmise prin difuzor, nu se asociază niciodată fața cu persoana. Managerii și coordonatorii poartă măști. Comunicarea este unidirecțională, faci cum ți se spune. Sistemul recompensă-pedeapsă este subliniat și se înțelege clar ce se întâmplă cu cei care ies din linie. De aceea, îi putem vedea și pe cei care păcălesc sistemul, ei sunt jucătorii care mănâncă cel mai bine. Dar și pe cei care rămând supuși regulilor până la capăt, ei sfărșesc ceva mai rău. Așadar, când susții un astfel de sistem, trebuie să te aștepți să ai și legea junglei.

Dacă declarația este de o companie liberă, în care creștem autentic, comunicarea noastră este cumva printr-un difuzor? Folosim reguli și “trebuie” în exces? Ne ascundem adevăratele fețe?

Atunci înseamnă că valorile companiei sunt doar declarații pe perete. La fel ca și cartea de vizită cu un număr de telefon și șansa de a fi bogat până la finalul vieții. Doar că se întâmplă pentru 1 om din 456.

Este libertatea de alegere o manifestare sau un miraj? Și dacă avem libertatea de alegere, ne vom călca în picioare când se stinge lumina? Ne putem gândi la alegerile pe care le facem, dacă avem opțiuni mai bune și dacă da, tindem cumva să alegem acel tot acel rău?

Cine suntem în acest joc? Protagonistul angajat în cautare de resurse financiare? Prietenul smart ce oferă ajutorul? Salvatorul? Unul din coordonatori? Unul din membri de bord? Un stakeholder? Polițistul?

Atunci când lucrăm cu o companie, uneori știm la ce să ne așteptăm, alteori nu. Uneori mergem chiar dacă știm care este riscul.

 Și atunci, alegem să colaborăm pentru a supraviețui, sau să călcăm pe cadavre? Atunci când conducem o echipă, suntem leaderul cu masca pe față? Suntem de fapt un supraveghetor? Și dacă avem o companie, atragem acel gen de oameni care au o nevoie disperată, de care să profităm? Sau credem că aleg să fie alături de noi din plăcere, dar atunci când coborâm scările ca membru al echipei, să vedem că lucurile stau diferit.

Prin ce fitru privim cultura companiei noastre? Care e diferența dintre realitate și percepție?

Așa cum fiecare vede lucrurile prin propriile lentile, iar aceasta a fost doar percepția mea despre serialul Squid Game și cel din companii, mi-ar plăcea să știu cum vezi și tu lucrurile. Dacă ai o viziune diferită și cum altfel putem interpreta. Și mai ales, care crezi tu că e finalul serialului din compania ta.

Cu pasiune pentru metafore inspirate,

Anca Al Kebsi


comentarii

Lasă un comentariu